Comment l'Etat se modernise grâce au Lean Startup

Les 29 et 30 novembre derniers avait lieu, à Paris, l'édition 2016 de la conférence Lean Kanban France.

Malgré la présence de nombreux orateurs de renom tels que Henrik Kniberg, Jim Benson ou encore Gojko Adzik, j'ai choisi de ne résumer dans cet article qu'une seule session, celle qui m'a le plus interpellé.

Cette fameuse session, c'est celle de Pierre Pezziardi, intitulée "Des startups dans l'Etat".

Co-fondateur d'OCTO Technologies, cabinet de conseil IT, fondateur d'Octopus, plateforme open source de microfinance devenue OpenCBS, partner chez KissKissBankBank et papa d'hellomerci.fr, Pierre Pezziardi est venu nous exposer les activités qui l'occupent depuis 2013, année où il a rejoint l'incubateur de startups d'Etat beta.gouv.fr du Secrétariat Général à la Modernisation de l'Action Publique du gouvernement français.

Au travers du prisme de cette dernière expérience, et à l'évocation de quelques exemples de startups accompagnées depuis 2013, Pierre Pezziardi liste certaines conditions dans lesquelles l'innovation a le plus de chances de se développer.

De quoi s'agit-il ?

Le dispositif

L'incubateur de startups d'Etat beta.gouv.fr du Secrétariat Général à la Modernisation de l'Action Publique du gouvernement français est un dispositif permettant, au moyen des méthodes des startups, de traiter les "irritants", ces fameuses frictions entre certaines administrations et leurs usagers.

Pour une question de souveraineté, l'Etat ne peut pas se permettre de laisser ces problématiques être prises en charge par le secteur privé. En effet, face à à la complexité administrative de certains processus, on pourrait être tenté de faire appel à des cabinets spécialisés dans le domaine et leur déléguer ces fameuses démarches complexes.

Mais ce serait d'une part ajouter une couche supplémentaire d'administratif à un processus déjà complexe, mais surtout, ce serait contraire au principe d'égalité d'accès à certains pans de l'administration, comme des aides ou des programmes de développement, ou encore certains marchés publics.

Sur beta.gouv.fr, on peut découvrir aujourd'hui 27 "startups" à différents états d'évolution.

Depuis 2013 :

• 1 a déjà ré-intégré son institution de référence, et le service qu'elle rend est considéré pérenne,
• 1 est en cours de passation vers son institution de référence,
• 10 sont en cours de consolidation,
• 14 sont actuellement en phase de construction,
• 1 est actuellement en phase d'investigation.

La vie d'une startup d'état

Sur le site, on trouve également les 4 phases par lesquelles passent (ou passeront) les startups de l'incubateur :

Mais comment identifier ce fameux agent public du point n°1 ?

En organisant des hackathons !

C'est ce dispositif qui a permis de détecter l'idée de "La Bonne Boîte" à l'ANPE : un certain nombre de frictions latentes ou avérées avaient pu être identifiées par le passé, mais le hackathon a permis d'identifier un de ces "innovateurs", au profil très engagé, foncièrement indigné. Cette personne est donc devenue le porteur de son projet au sein de l'incubateur.

Une fois le porteur de projet et le sujet identifiés, cette personne est "extraite" de son administration d'origine pendant 6 mois, la durée du projet.

La rejoingnent au sein de l'incubateur entre deux et cinq développeurs full-stack, ainsi qu'un coach Lean. Le coach est là pour épurer au maximum le projet pour le débarrasser de tout le superflu. C'est d'ailleurs à cette condition que les projets développés au sein de l'incubateur produisent des résultats dans le temps imparti.

Et là, tragédie pour les égalitaires, la première version du nouveau service développé ne touche généralement pas l'ensemble du public cible. Un projet comme celui des Marchés Publics Simplifiés ne touche aujourd'hui que 15 à 20% des marchés publics.

La troisième phase d'incubation vise donc à passer "à l'échelle" en tentant d'augmenter significativement le volume du public touché par rappot à celui qui avait été adressé dans la phase 2.

Enfin, la dernière phase consiste à intégrer ce nouveau service au sein de l'administration concernée par le projet de simplification. Cette passation est l'étape qui vise à la prérennisation du projet.

Les enseignements de ces trois années

Le pas de côté

Dans un contexte d'innovation au sein d'une structure existante, et a fortiori au sein des services de l'état, la résistance au changement est tellement forte qu'il est nécessaire, pour innover, de sortir de la structure.

En effet, l'innovation est "iconoclaste" : pour innover on doit s'affranchir des règles en place, et ça fait hurler.

Pourquoi ? Parce que deux légitimités s'affrontent :

• celle de l'innovateur qui, en toute bonne foi, s'attache à résoudre les "irritants",
• celle de ceux qui font tourner le système tel qu'il est.

Pour limiter ces résistances, les projets sont développés au sein d'un incubateur, véritable zone d'autonomie au sein de l'état.

Une fois le service validé dans son fonctionnement et dans ses effets, et seulement à ce moment-là, celui-ci est ré-intégré dans l'administration dont il dépend.

Mesurer les impacts

L'objectif de ces startups est de résoudre une friction identifiée entre les usagers et l'administration.

En conséquence, leur mission est de fabriquer des usagers satisfaits.

Cela change tout à fait de la logique de croissance économique des acteurs du secteur privé.

Si l'on devait apprendre quelque chose de cette expérience, c'est que le PIB et la croissance ne sont pas de bons indicateurs d'efficacité. Dès que l'on mesure la bonne chose, comme ici le nombre d'usagers satisfaits, on redonne du sens à ses actions.

Des innovateurs plutôt que des innovations

Les idées foisonnent, mais les porteurs de projets qui ont la trempe de les mener au bout ne sont pas légion.

Identifier les innovateurs est un vrai facteur de succès de l'initiative.

Et les hackathons, sorte de concours qui met les participants dans une logique de mise en oeuvre mais également dans une logique d'excellence, sont une bonne manière d'identifier à la fois le sujet à traiter et la personne qui aura les épaules suffisamment solides pour le porter.

Un changement culturel

Pour que cette expérimentation ait pu avoir lieu, il a fallu que l'état adopte une posture plus humble. En effet, la notion de beta, signe d'imperfection, vient totalement en rupture avec une posture, sans doute désuette, d'un état hautain et inflexible.

Ce changement de posture est également nécessaire au niveau le plus proche du fameux porteur de projet. En effet, le dispositif fait complètement fi des hiérarchies. Non seulement la personne est sortie de sa structure le temps du projet, mais en plus l'idée vient directement d'elle, sans être passée par un processus de "remontée" à sa hiérarchie.

Et au terme de l'expérimentation, le fonctionnaire se voit proposer une promotion. C'est en ce sens une revalorisation de l'action, une récompense du faire.

Conclusion

Le dispositif mis en place avec cet incubateur permet de sortir des silos, de s'éloigner totalement du contrôle. Le processus d'innovation passe ici par de l'organique, de l'artisanat, avant d'être industrialisé de nouveau.

Vous l'aurez compris, je suis totalement conquis par ce que j'ai pu entendre lors de cette session de Pierre Pezziardi. Elle fait écho à tout ce que je sais déjà de l'agilité et du lean startup, mais lui donne un espace, une caisse de résonnance que je n'avais jamais rencontré jusque là. Cela tient peut-être au fait que l'expérience qu'il nous a relaté est très riche de sens, et que le périmètre d'action n'est pas le domaine marchand mais le service public.